擔任顧問的這些年，幾次遇到企業在收到人選推薦文件之後，都先是讚嘆，大力誇獎人選的學、經歷符合公司要求，或是表達這類人才很難得之類的話；等到實際面試之後，就會發生內部面試官的反饋難以整合的情況，出現一些原本沒有存在在工作職掌要求中的外加條件，進而衍生出對人選負面、扣分的評論，讓收到來自企業面試反饋意見的人選覺得錯愕與不解，明明面談當中一切都很順利，怎麼會出現這樣的意見呢？
根據我們事後的訊息蒐集與推敲，除了替這麼優秀的人選覺得可惜未能獲得青睞之外，也不免為企業本身多了一點擔憂，因為在企業向前發展與個人私利之間，後者似乎凌駕於前者之上，長久下來，對公司組織健全與整體技術的提升都不是一件好事。為什麼會造成這樣面試前後口碑兩極的現象呢？歸根究底的核心因素是組織升遷條件不明確所導致。不少企業在創立之初，因為缺乏長遠且全面的組織發展計劃，所以多半都只會制定員工目前要負責的職掌，沒有規劃職位日後升遷的依據標準；有些企業則是有制定升遷計劃，但寫出來的晉升標準模糊不清，只有主管保留最終決定權這一句很清晰。無論是哪一種，都會讓目前任職的員工因為看不到在企業內的職涯發展路徑，心中產生不安感，所以在遇到可能要從外部找主管人選或是跟自己職位差不多（未來會成為升遷路上之競爭對手）的人選來面試時，多半會產生從中阻撓、建議提高錄取門檻…等阻擋外部人士錄取與到職的情況發生。
其次是缺乏完善規劃就貿然實施同儕面試（peer interview）。同儕面試原本的用意是讓企業能從不同的角度來評估求職者，期望能招募到適合整個團隊運作的人，立意良善，且在各大知名企業都蔚為一種招募主流方式（有這個感覺比較重視員工感受？），為什麼不能貿然實施呢？首先，不是所有團隊成員都參加面試過程，就是好的同儕面試方式，要擔任面試官，成員必須經過挑選，參與同儕面試的人必須要能在個人喜好與企業需求當中找到一個平衡點，缺少這一把尺，過度往前傾（只挑自己喜歡的），則工作態度懶散的下屬不會選擇一個嚴謹的主管、做事因循苟且（意指沿續舊習、敷衍草率、得過且過、不求振作）的人不會選擇一個充滿幹勁、改革創新的人來共事。再者，要實施同儕面試要有一個完善的考核評估準則。身而為人難免有私心及偏好，這點很難避免，所以在同儕面試前應該明確訂出與這個職缺相關的專業評估項目與評分標準，讓參與面試的同仁有所依循，而不是讓大家天馬行空的各自表述，盲目崇拜的贊成或是雞蛋裡挑骨頭的反對；同時，要針對參與面試同仁提出的建議做客觀的評估，不在原本規畫內所需具備的能力就不適合拿來當作人選不適任的評判標準，才能真正做到用人唯才、讓有實力者出頭的招募。
協助企業招募，除了希望幫有能力的人選找到一個適合發展的舞台，也希望企業能因為招募到對的人而整體向上提升、進而創造出更多人力需求；追求三贏的過程，應該是一種良善的循環，若只將人選視為商品，不協助人選做階段性的職涯發展規劃，並如實告知目前推薦職缺所會面臨到的挑戰，缺乏人的溫度在進行人的事業，終將會因為「失溫」而將路越走越窄。
你曾遇過面試前後評價兩極的情況嗎？或是你曾經參與過同儕面試，且親眼目睹過不理性的阻擋嗎？歡迎與我們分享。
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